Liftonderhoudsbedrijf Bellboy Lifttechniek gooide anderhalf jaar geleden het roer om en stapte over op zelfsturing en zelfroostering. Het bleek geen gemakkelijke stap. “De cultuur moet veranderen en dat is een proces dat tijd kost”, zegt directeur Rien van Nieuwenhuizen. “Maar ik merk absoluut dat er soepeler wordt samengewerkt en de focus nu echt op de klant ligt.”

Van Nieuwenhuizen had zich ingelezen en raakte overtuigd: “De hiërarchische manier waarop onze organisatie was ingericht, met een directeur, teamleiders en vervolgens monteurs, past niet meer bij deze tijd. Klanten vragen snellere en concretere informatie. Ze verwachten inzicht en willen beter op de hoogte blijven. In onze oude organisatie moest alle info eerst langs de teamleider. Hij was immers degene die de processen in de gaten hield. Maar in een noodsituatie vielen vervolgens alle andere processen stil.”

“Een nieuwe inrichting vraagt een cultuuromslag”

Beter zou het zijn als iedere monteur verantwoordelijk is voor zijn eigen proces. Van Nieuwenhuizen riep daarom alle 22 medewerkers van Bellboy bij elkaar. “Ik heb de club verteld dat ik het anders wilde inrichten. En ik heb mijn vertrouwen uitgesproken: ‘Jullie weten het het beste want jullie hebben de ervaring in de praktijk. Ga het maar doen.’ Dat was natuurlijk een spannend moment. Iedereen moest wennen. Ik ook”, aldus Van Nieuwenhuizen. “Ongemerkt zit het ‘oude systeem’ ingebakken in de organisatie. Een nieuwe inrichting vraagt een cultuuromslag.”

Niet alle rollen even populair

De eerste stap van het bedrijf uit Alphen aan den Rijn was het inventariseren van alle taken en werkzaamheden. “In de nieuwe organisatie bestaan er geen functies meer. We hebben ook geen functiebeoordelingen. Alle taken en werkzaamheden zijn onderverdeeld in rollen. Die rollen zijn vervolgens verdeeld over vier teams: bedrijfsondersteuning, verkoop, services en een team waarin de zogeheten leadlinks van de andere teams zitting hebben en hun eigen team vertegenwoordigen. Tot slot mocht iedereen zelf aangeven welke rol hij of zij wilde. Niet alle rollen waren natuurlijk even populair. Zo bleef de rol ‘het schoonhouden van de werkplaats’ lang vacant. Toch zie je dat het zichzelf wel regelt. Misschien niet op de manier waarop jij het zou doen, maar het gebeurt wel.”

Fouten maken hoort erbij

Ook is de manier van vergaderen veranderd. “Er bestaat geen agenda meer. Iedereen mag aan het begin zijn knelpunten benoemen, zonder beoordeeld te worden. En vervolgens wordt er besproken wat iemand nodig heeft. Betekent de oplossing geen belemmering voor anderen, dan wordt het per direct aangenomen. Eigen verantwoordelijkheid is het uitgangspunt”, vertelt Van Nieuwenhuizen. “Natuurlijk werd dit uitgangspunt in eerste instantie met scepsis ontvangen. Men was bang overal de schuld van te krijgen. Inmiddels begrijpt iedereen dat fouten maken erbij hoort en dat het belangrijk is erover te praten zodat ze in de toekomst voorkomen kunnen worden.”

Meer openheid

Rien van Nieuwenhuizen, directeur

Openheid is dan ook de sleutel in een zelfsturende organisatie. “Er zijn geen teamleiders of bazen meer. Gaat iets niet goed? Dan moet iemand er vanuit zijn rol op aangesproken worden en er over discussiëren. Dat is in het begin natuurlijk moeilijk. Maar het levert veel openheid op.” Toch bleek een half jaar geleden dat een extra rol nodig was, de monitorende rol. “Degene met deze rol heeft nu tot taak te onderzoeken of de rollen voldoen. Maar alleen op aanvraag van iemand anders. Zo kan het team verkoop bijvoorbeeld laten onderzoeken hoeveel offertes uitmonden in een opdracht. Of als er klachten over een teveel aan storingen zijn, kan team services laten monitoren wat voor storingen precies in welke regio voorkomen.”

Vrij in december

Wat het resultaat tot nu toe is, vindt Van Nieuwenhuizen lastig te zeggen. “Het aantal storingen zakt maar waar dit precies door komt, weten we nog niet. Wat ik wel zie is dat er nieuwe, slimmere manieren van samenwerken ontstaan. Zo spreken monteurs nu onderling af wanneer iemand assistentie nodig heeft. En er is met elkaar besloten dat maandelijks de totale voorraad aan onderhoudsopdrachten bekeken wordt. Loopt iemand achter, dan wordt dat gezamenlijk opgepakt. Normaal hadden we het aan het einde van het jaar erg druk met onderhoud dat nog in dat jaar gedaan moest worden. Maar nu lijkt het er op dat we dit jaar voor het eerst de laatste week van december allemaal vrij kunnen zijn, zoals altijd de bedoeling was.”

We zijn er nog niet maar het is dan ook een voortdurend proces, zegt Van Nieuwenhuizen. “Door continu voortschrijdend inzicht blijven dingen verbeteren. En dat is prima. Natuurlijk zijn er momenten waarop ik denk: ‘Dat zou ik anders doen.’ Maar ook mijn rol is nu anders. Nu hoef ik me steeds minder met praktische zaken te bemoeien. En dat geeft mij weer tijd om me te richten op dingen als het opzetten van een leerschool of een seminar buiten de deur. Kortom, bij tijd en wijlen heb ook ik het stukken makkelijker gekregen.”

Meer informatie

Rien van Nieuwenhuizen, directeur van Bellboy, tel: 0172- 50 10 17 of e-mail rvn@bellboy.nl.

A+O contactpersoon
Gerald Bes
Regiomanager West-Nederland
Ter inspiratie / alle berichten